نقش مشاوره در مدیریت

مشاوره

ناکامی بسیاری از مدیریتها معلول ناهمخوانی نگرش و رفتار جزم اندیش مدیران و سیستم های مکانیکی تحمیل شده به سازمانها با واقعیت غیرجزمی آنهاست. سازمانها برخلاف ماشین ها و سیستم های مکانیکی دارای اراده و آرمان اند. مدیریت بر آنها دانش، بینش و مهارت متناسب با ماهیت آرمانمند آنها را می طلبد.
نمی توان انتظار داشت که همه مدیران درهمه سطوح واجد این دانشها و بینشها و مهارتها باشند و نمی توان انتظار داشت که مدیران همــواره گنجینـــه ای از تجربیات موفق و ناموفق مدیریتی را در سوابق شخصی خود داشته باشند. مشاوران حرفه ای مدیریت در کشورهای صنعتی این نیاز را برآورده می کنند. آنان با استفاده از تجربیاتی که از بنگاهها و موسسات گوناگون به دست می آورند و بینش و مهارتی که در تشخیص مسائل و ارائه راهکارها دارند واز آنجا که در بیان کاستی ها و معرفی فرصتهای پیش روی موسسات آزادند، می توانند یاری رسان مدیران در شرایط دشوار و پیچیده و بحرانی سازمانها باشند و مدیران را در تحقق آرمانهایشان همراهی کنند.

بنابراین، توسعه مدیریت در کشور مستلزم توسعه مشاوره مدیریت است. هرقدر سازمانها و محیط آنها متغیرتر و متنوع تر و پرچالش تر باشد این ضرورت بیشتر خواهدبود. اما چگونه می توان صنعت مشاوره مدیریت را توسعه داد و کدام مرجع، مسئول این توسعه است؟ در کشور ما سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور مسئولیت ساماندهی به مشاوران و شرکتهای مشاوره ای فنی و خدماتی را عهده دار است و این وظیفه را با تدوین اصول و ضوابط و آئین نامه های خاص و نظارت بر عملکرد مشاوران و شرکتهای مشاوره ای انجام می دهد. اما توسعه مشاوره مدیریت و پرورش مشاوران امری است که متولی خاصی ندارد.
بنگاهها و موسسات بزرگ صنعتی و خدماتی گاه بنابر ضرورت اقداماتی را در این باره انجام داده و می دهند و تسهیلات و حمایتهای محدودی را برای مشاوران و شرکتهای مشاوره ای فراهم می کنند. مشاوران مدیریت و شرکتهای مشـــاوره ای می باید هرچه سریعتر از طریق تشکلهای حرفه ای موجود و تاسیس تشکلهای تخصصی جدید برنامه ریزان و مسئولان ذیربط را در سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و کمیسیون های مرتبط با موضوع را در هیئت دولت و مجلس شورای اسلامی یاری کنند تا مناسبترین راهکارها را برای توسعه این حرفه و درنتیجه اثربخشی بیشتر آن تعیین کرده و امکان اجرایی آن راهکارها را فراهم سازند. راهکارهای ممکن را شاید بتوان در سه مقوله راهکارهای بوروکراتیک،حمایتی و مبتنی بر ارتقا توان رقابتی مشاوران، خلاصه کرد.
راهکارهای بوروکراتیک مستلزم مکلف کردن دستگاههای اجرایی و بنگاههای اقتصادی به استفاده از خدمات معین مشاوره ای از مشاوران و شرکتهای مشاوره ای تعیین صلاحیت شده به وسیله مرجعی معین است و این خود مستلزم ایجاد دستگاههای اداری خاصی برای رتبه بندی و نظارت بر کار مشاوران و بازرسی از دستگاهها و بنگاهها به منظور حصول اطمینان از اجرای مقررات و ضوابط خواهدبود و می تواند آثار ناخواسته ای چون قانون گریزی و مدرک سازی و ظاهرآرایی را درپی داشته و در بلندمدت ناباوری نسبت به اثربخشی خدمات مشاوره نزد کارفرمایان و درنهایت تضعیف صنعت مشاوره را موجب شود. راهکارهای حمایتی،‌ اعطای تسهیلات و وضع قوانین و مقررات فرصت ساز و یا محدودکننده برای مشاوران و شرکتهای مشاوره ای و یا برای کارفرمایان در ازای ارجاع کار به مشاوران را دربرمی گیرد و درواقع نوعی پرداخت یارانه به سرویس دهنده و یا سرویس گیرنده محسوب می شود. اگــرچه این راهکار، اجرایی ترین و متداول ترین روشی است که در گذشته به کار گرفته شده و در بسیاری از کشورها هم تجربه شده است ولی آثار کوتاه مدت و محدودی را می توان از آن انتظار داشت. یارانه ای که به مشاور پرداخت شود او را آرام آرام از واقعیت بازار به دور می کند و موجب می شود که مشاور نتواند ارزیابی واقع بینانه ای از خود و خدمات خود به دست آورد و به تدریج توان فعالیت در شرایط واقعی و غیریارانه ای را که بدون تردید در انتظار اوست از دست بدهد و در آینده ای نه چندان دور توان رقابتی خود را از دست داده و ناگزیر از صحنه خارج شود.
یارانه ای هم که به هر شکل و تحت هر عنوان و ازسوی هر مرجع بابت دریافت خدمات مشاوره ای به کارفرمایان اعطا شود، اگرچه در کوتاه مدت رونق صنعت مشاوره را درپی خواهد داشت و شاید فرهنگ مشاورپذیری سازمانها و موسسات یارانه بگیر را ارتقا بخشد اما آثار ناخواسته ای را هم به بار خواهدآورد.
خدمت مشاوره ای یارانه ای برای خدمت گیرنده کالایی اهدایی و تفننی تلقی خواهدشد که انتظار چندانی هم از اثربخشی آن نباید داشت. به هرحال پیش کش است و نباید انتظار زیادی از آن داشت. عواقب منفی این شیوه به مراتب بیشتر از فایده ای است که ازانجام آن حاصل می شود؛ زیرا حاصل اجرای یک فرایند مشاوره ای نه چندان موفق از دست دادن فرصتها برای کارفرما و مشاور و از همه بدتر سست شدن باور مدیران و بنگاههای اقتصادی نسبت به اثربخشی خدمات مشاوره مدیریت خواهدبود و موجب خواهدشد که مدیران هر روز بیش از پیش خدمات مشاوره ای را تفننی و فرمایشی تلقی کنند و نتیجه غایی باز هم ضربه ای کاری بر پیکر صنعت مشاوره مدیریت خواهدبود. اما راهکار مبتنی بر ارتقای توان رقابتی مشاوران که راهکار بنیادی توسعه مشاوره مدیریت خواهدبود، مستلزم کمک به ارتقای توان حرفه ایشان و توسعه سلامت اقتصادی جامعه و نهادینه شدن رقابت سالم اقتصادی در فضای کسب و کار کشور است که این خود توسعه رقابت پذیری بنگاههای اقتصادی و جلوگیری از رانت خواری و انحصـــارجویی را درپی خواهد داشت.
در شرایط سالم اقتصادی، ماندگاری و پیشرفت بنگاههای اقتصادی و ارزش آفرینی آنها تنها ازطریق مدیریت کارامدتر و اثربخش تر میسر خواهدبود. و تنها در این صورت است که دانش مدیریت و تجربه انباشته و گرانسنگ مدیران و مشاوران مدیریت و مهارتهای مشاوره ای جایگاه بایسته خود را باز می یابند و تعامل مشاوران و مدیران، توانمندی هر دو را ارتقا بخشیده و به توسعه پایدار کشور خواهد انجامید. بدیهی است که مشاوران و مدیران برای حضور موثر درچنین فضایی می باید آمادگی کافی داشته باشند تا بتوانند همپای مدیران و مشاوران رقبای داخلی و خارجی خود در عرصه رقابت، حضور پیدا کنند.

ضرورت وجود مشاور برای کارفرمایان
به نظر شما چه لزومی دارد که یک شرکت از مشاور استفاده کند؟ تا به حال به انگیزه های مختلفی که سبب می شود یک شرکت از مشاور استفاده نماید فکر کرده اید.
۱-یکی از دلایل اصلی آن می تواند محدودیت کارفرما در شناخت و دانش برخی حوزه ها و تخصص یک شرکت مشاوره در همان حوزه ها باشد. مثلا فرض کنید یک کارخانه احساس می کند که برای تولید خود نیاز به برنامه ریزی دارد و خود او دانش فنی لازم را در این حوزه ندارد. بنابراین در چنین شرایطی معقول است که این شرکت دست یک مجموعه ای را در که در همین حوزه متخصص است را گرفته و از آنها بخواهد که در این زمینه کمک نماید. البته برخی اوقات هم این احتمال وجود دارد که به خاطر اینکه کارفرما وقت لازم را ندارد و نمی خواهد دردسری تحمل نماید کاری را به مشاور واگذار کند.

۲-مسائل سیاسی – منظور از سیاسی بحث بازی های قدرت در سازمان است نه سیاست به معنی رایج آن –  درون سازمان است. منظور این است که خیلی اوقات یک واحد یا بخش خاصی در سازمان برای اثبات وجود و یا حقانیت خود پروژه ای تعریف و به نوعی با این پروژه وجود خود را در سازمان مطرح می کند و یا از طریق یک پروژه علامت های خاصی را به سازمان می دهد. مثلا واحد منابع انسانی به واحد مالی این سیگنال را بدهد که وضعیت حقوق و دستمزد در این شرکت نگران کننده است. یا مثلا واحد تحقیق و توسعه با گرفتن یک مشاور اهمیت بحث تحقیقات و لزوم تخصیص بودجه را به این بخش به سایر مدیران نشان دهد. البته این مساله صرفا منفی نیست و می تواند اثرات مثبتی هم داشته باشد. همچنین این مساله برخی اوقات در رابطه بین یک سازمان دولتی با خود دولت هم می تواند رخ بدهد. مثلا فرض کنید وزارت ارتباطات برای گرفتن بودجه یا افزایش بودجه سازمان پست، پروژه ای تعریف می کند که ترافیک پستی در کشور سنجیده شود و از این طریق بتواند بودجه خود را افزایش دهد – این مساله در واقعیت اتفاق افتاده بود –  خطری که در چنین پروژه هایی وجود دارد این است که مشاور داخل بازی های سیاسی شود و معمولا باید حرفی را بزند که مورد خوشایند سازمان باشد که البته این با اخلاق حرفه ای کمی ناسازگاری دارد.

۳-احساساتی شدن مدیران در مقابل یک ارائه قوی و یا در مقابل ظهور یک موج و تب خاصی باشد که عمدتا به انگیزه شوآف صورت می پذیرد. به چشم خود نمونه هایی را دیده ام که مدیران یک سازمان مقهور یک ارائه قوی از مشاور شده اند و پس از آن درخواست انجام پروژه را به مشاور داده اند. ظهور یک تب خاص – مثلا موج بهره وری و ایزو در دهه ۶۰ و ۷۰ – نیز در همین راستا است.

۴-جنبه ناظر بیرونی بودن مشاور ، یک شرکت از انجا که غرق در جزییات کار خود شده است نمی تواند برخی از مشکلات و عارضه هایی را که به آن دچار شده است را تشخیص دهد. اما هنگامی که یک مشاور از بیرون و بدون یک مدل ذهنی ثابت شده به داخل یک سازمان می نگرد می تواند مواردی را تشخیص دهد که خود سازمان آن را تشخیص نمی داده است. نمی دانم تا به حال این مساله برایتان پیش آمده است یا نه. برخی مواقع در یک اتاقی که جمعی حضور دارند و هیچ گونه احساس خاصی ندارند وقتی فردی از بیرون وارد می شود متوجه بوی خاصی می شود که افراد داخل اتاق اصلا  احساسی نداشته اند. به عبارتی افراد در محیط خود حل شده اند و نمی توانند مواردی را که ناظر بیرونی می بیند را ببینند.

۵-بنگاه مشاور به دلیل انجام پروژه­های متفاوت و فراوان در صنایع و بنگاه های مختلف با Best Practice ها یه خوبی آشناست. این مساله به خوبی به او کمک می کند تا در بسیاری از موارد(نه همه) به کمک این نمونه ها مساله کارفرما را حل نماید.

۶-به دلیل تخصصی بودن بنگاه مشاوره، مشاور  بسیاری از هزینه های سربار در یک پروژه روتین مدیریتی را متحمل نمی شودو لذا اگر کارفرما نیازی به انجام مداوم یک پروژه یا دانش آن نداشته باشد، انجام آن توسط مشاور بسیار ارزانتر تمام می­شود.

۷-به دلیل ارتباطات فراوان یک مشاور به مناسبت ماهیت شغل آنها، یک  بنگاه برای حل مسایل فانونی و اداری حکومتی و مانند آن نیز به دوندگی های فراوان دارد، از مشاور استفاده می نماید. مانند کارهای ساده ای چون ثبت شرکت، یا گرفتن وام ها و تسهیلات مالی حجیم از نهاد های پولی مالی.

به طور کلی می توان گفت دانش گسترده و در عین حال تخصصی، تجریه فراوان و ارتباطات بسیار مشاور می تواند بیش از پیش کارفرما را به استخدام مشاور در حوزه های مختلف ترغیب نماید. و آنچه در نهایت برای مشاوران ارزش افزوده و مزیت رقابتی ایجاد می کند بهره گیری نوآوری و خلاقیت برای کاهش زمان و هزینه در حل مسایل برای کارفرماست.

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *